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精彩通用汽车教科书

| 2021-01-03

1992年4月,杰克?史密斯(Jack Smith)出任通用汽车总裁。当时的这个任命显示出的是董事会对公司经历数十年繁荣之后自身陷入危机已经有了深刻的认识,并开始做出实质性的改变。

回首通用汽车迄今为止100年的历史,很容易就可以找出,这家公司是从什么时候开始对市场变化反应迟钝的。这大约是在1952年通用汽车董事长查尔斯?威尔逊(Charles Wilson)告诉世界,只要对美国有益的事情就是对通用汽车有益的事情并且反之亦然的时候。

仔细思考,这无疑是一个警钟。但如果告诉这个世界上最大、最富有和最成功的公司,它最好马上改变现状,否则将面临危机的命运?这样的质疑可能会无人理会。

这种近乎盲目的自大显得荒谬,但这的确是通用汽车在第二次世界大战以后某些决策层的做法。他们安于自己的历史、规模和权势。通用汽车在商业和文化方面都是难以驾驭的势力,它是世界上最大的汽车厂,也是其他公司的楷模。

每一家大型公司第一件要做的事情,就是学习其他公司成败的教训。通用汽车从来没有这种机会,它一直扮演老师的角色。虽然是全球性的汽车公司,但是当时,通用汽车领导层从未想到有其他欧洲或是日本公司也会发展成为全球企业。

在通用汽车公司大楼的十四楼,主管几乎不受外面世界的影响。外来的竞争只被视为小小的捣蛋行为,而不认为是严重的攻击。在1960和1970年代,通用汽车被自己的市场占有率冲昏了头脑。

阿尔弗雷德?斯隆开创了通用汽车繁荣昌盛的局面。它的成功从股票市场投资人争相持有其股票就可见一斑。它在美国市场的占有率,一直维持在50%左右。但是随着岁月的增长,尤其是当斯隆全身而退之后,一种新的企业文化逐渐产生。

企业演变本身并不是坏事,变化是成长的必要过程。在1950年代新的社会经济情况下,通用汽车有机会重新创造自我。但是它并没有或者不屑于改变,反而选择依赖既有的声誉。通用汽车文化里进攻的锋利渐渐现于保守之势。

尽管变化是人生中最经久不变的特征之一,但就人类整体而言,是倾向于抗拒改变的。就企业而言,通用汽车发展出一种良好的自我保护行为。虽然现实和他们的看法不一致,但是他们依然相信,过去使他们壮大的汽车,在未来依然能够使通用汽车维持相同的地位。

这进一步导致了通用汽车的危机,通用汽车想要走出危机,首先必须要认识到自己的危机,认识到自己的真正危机在哪里。历经痛苦艰难,通用汽车翻越了这个障碍。

罗杰?史密斯

通用汽车自我陶醉之际正是竞争对手兴起之时。日本进口车真的逐渐占领了美国汽车市场。此时,通用汽车决策层的整体策略可以归结为一句话:节省小钱等待日本人撤退,将自己的失败归咎于竞争。即使到1991年日本已经占有全美30%的市场份额时,通用汽车董事会主席鲍勃?

斯坦普尔还是告诉记者相同的老话,一旦日本的威胁解除之后,通用汽车还会再度壮大起来。

虽然后来罗杰?史密斯(Roger Smith)明白了通用汽车必须调整方向适应市场的改变,不幸的是,他并不知道该如何改变,而且他的一些政策反而使情况更糟。整个1980年代,他做出一连串似乎错误的决定。

第一个是自动化。在通用汽车与丰田1983年签署成立的合资企业新联汽车制造公司证明手工作业也能成功之前,罗杰?史密斯一直认为自动化才是问题的答案。此前十年,他就主张,自动化是提高质量和生产率的关键,通用汽车将靠自动化在市场竞争获胜。1980年时,他向媒体宣布,十年之内通用汽车将引进14000台机器人,但事实证明自动化工厂的问题更大。

接着组织调整使情况变得混乱。通用汽车于1984年改变组织结构,企图使组织结构减少层次,并且将决策权下放到实际面临问题的阶层,但是事情反而变得更糟。重组效率不高,最后非但没有将权力下放,反而增加权力的层级。结果反而降低效率、打击士气。

然后是多元化,发展出EDS公司、休斯航空公司和全国汽车租赁公司等非汽车制造事业,使通用汽车在1992年增加7亿美元的成本。同时,通用汽车也变成生产成本最高的车厂。通用汽车的产品价格在市场竞争中失去了优势。

值得一提的还有罗杰?史密斯推出的发展通用汽车自己的小型车的土星计划,加上新联汽车制造公司的成立,使他成为一个独具慧眼的人物。他梦想成为使通用汽车东山再起的英雄人物,也认为自己对抗进口车的新联汽车制造公司和土星计划是一个伟大的计划,将会奇迹般地使通用汽车脱胎换骨。但是料想不到的是,这两个计划都无法扭转通用汽车的命运,不过是另外一个被浪费的机会。

罗杰?史密斯后来公开抱怨,他的一万名“僵化的”中层经理是通用汽车变革的最大障碍,但真相却是通用汽车最高管理层高高在上与下属脱节才是问题的根源。

比如大部分被派到新联汽车制造公司工作的通用汽车经理,都急于想要将学到的经验带回通用汽车本身的企业里。但是他们回到通用汽车的工作岗位时,却缺少应用这些新取得的技术和经验的机会。

再比如,1980年代末期,公司展开一项称为“当代领导”(Leadership Now)的计划,表示将把主管训练成为更好及更坚强的领导者。最初许多人十分兴奋,但是最后还是徒劳无功。一位经理回忆说,以他们在公司里面的地位根本起不了作用,因为对于通用汽车这样的大公司来说,任何一个哪怕最小的改革也会牵一发而动及全身。

1980年代中期,因其电子数据系统(EDS)公司被通用汽车收购而成为通用汽车董事会成员的罗斯?佩罗特(Ross Perot)断言:“罗杰错了。我们在通用汽车的每个层面都有很棒的人。我完全迷上他们,如果你能创造一个完全发挥他们潜力的环境,通用汽车将取胜。”

他说:“通用汽车不能通过大量的资本支出取胜,通用汽车不能通过大量的员工参与取胜,通用汽车也不能通过重复过去的事情取胜。管理层必须直接与客户、员工、交易商和股东交流,打破这些人之间的长期对立关系。”

最后,每一个人都只觉得罗斯?佩罗特是制造麻烦的疯子。公司付给他7亿美元,打发他走人,当时情况还没恶化到令他们担忧的地步。又经历了6年的利润和市场占有率下跌,通用汽车董事会才觉醒过来。

鲍勃?斯坦普尔

此时已经是鲍勃?斯坦普尔(Bob Stempel)出任通用汽车董事长的时期了。他具备前几任经营者所欠缺的经营车厂的专业知识。他接任董事长给通用汽车带来一线生机,套句底特律的说法,他是“汽车人”(car guy),即工程技术人员,不像前几任出身财务的总裁,把公司搞得一团混乱。

然而,斯坦普尔却对公司真实状况缺乏深入了解,这使他在1990年10月,也就是他接任董事长后的几个月,签下通用汽车有史以来代价最高的劳工协议。这份协议只有在经济景气、产品实力和销售旺盛三者兼具的条件下才有意义。身为一个“汽车人”,斯坦普尔应该很清楚这些条件无一存在,尤其是产品方面。

但是他认为通用汽车的质量问题,可以通过提供劳工就业保障,促使工人同心协力的方式解决。虽然他有心缓和工人的忧虑,但是他应允给与解雇员工三年工资的承诺,显示出他不切实际的期望。直到被解雇员工嚷着要求偿付应允的遣散费时,斯坦普尔才被迫认清这份协议的不合理性。通用汽车迫切需要用于支付新产品开发的现金储备,就这么用来津贴失业在家的劳工。

斯坦普尔不是凭空而降的通用董事长,他在1990年担任董事长之前已有两年总裁职位的历练了,在此之前,他是通用六大汽车集团之一BOC(Buck—Oldsmobile—Cadillac)集团的负责人,同时也兼任卡车和客车部门的首脑。他应该比任何人都清楚通用汽车的问题,对于公司的实际经营情况应该一清二楚。他应该知道,早在1980年代,通用汽车的成本结构就已经不具竞争力,产品也没有及时跟上市场变化。

但是,他似乎一直没有认清通用汽车沉疴已久的事实。他相信所有问题都是暂时性的,一切难关迟早都会渡过(只要景气复苏或是日本人垮台),而且没有问题能够拖垮具备像通用汽车这种规模和财力的企业。

更糟的是,斯坦普尔被一群公司老班底组成的管理群所拖累,尤其是劳埃德?罗伊斯(Lloyd Reuss)和财务主管罗伯特?奥康奈尔(Robert O’Connell),两人过去在工作上一直是斯坦普尔的竞争对手。但是,当斯坦普尔在1990年升任董事长时,他不顾部分董事的反对,极力推荐罗伊斯担任总裁。斯坦普尔未必完全认同罗伊斯,但是至少肯定他对公司的忠诚和服务。罗伊斯最后还是担任总裁,但是并非执行董事,这表示董事会怀疑他的能力。

当年,罗伊斯在日本丰田城草率地看过所谓的丰田生产系统后,他宣布要模仿丰田的做法相当容易。他参观了丰田的工厂,但是并没有真正“看清楚”丰田生产系统的精神。他天真地认为,通用汽车可以建造自己的丰田城,也就是后来成立的别克城。罗伊斯夸口这个通用的汽车制造城的计划,将以日本人的方式击败日本人。

在1985年正式启用的别克城,采用丰田的及时生产体系零部件供应系统。但是别克城的员工和供应厂,根本不知道如何使及时生产体系发挥作用,场面陷入混乱,最重要的一个原因是,及时生产体系零部件供应系统能够发挥功效的前提,是销售预估必须准确,而且不能随意变动零部件需求的请求——包括每一个小时需要多少零部件、零部件的运送方式,以及其他许多数不清的细节。

人们可能觉得纳闷,以通用汽车的规模和声誉,应该有很多优秀的人才才对。但是从总裁的选拔中可以发现,斯坦普尔和罗伊斯都是重视忠诚和资历甚于一切的通用汽车企业文化的产物。

约翰?斯梅尔

像一个巨人从昏睡中刚刚苏醒过来,通用汽车的董事会逐渐认清艰难的现实处境。形势迫使他们觉醒,虽然迟了些。这些对汽车业所知不多的外行董事,在1980年代只能听任罗杰?史密斯宰割。

罗杰?史密斯完全控制传达给董事会的信息,每次会议他都会亲自拟定议程,并且避免深入回答问题。例如有董事表示关切通用汽车的质量时,他就会用准备好的杂志评论和片面的报道,呈现出个别车种最好的一面。他是提供片断信息的能手。公司的问题越严重,董事会接收到的信息就越少。当董事们要求对他们关切的问题进行调查时,罗杰?史密斯就会和他们个别面谈,然后再向整个董事会提出报告,通过这种方式,他让董事们以为自己是多虑。

不论是史密斯还是斯坦普尔,两人都对相关信息严加控制。至少到1991年止,董事会还一直以为公司的财务状况很好。同时董事们也不愿努力通过其他渠道发掘真相。和其他美国公司的董事会一样,他们和董事长之间有着长期的私人交情并享受慷慨大方的津贴。

1991年的统计数字说明了一切糟糕的情况。根据通用汽车自己的报告,该年公司就亏损了70亿美元,在美国市场的占有率也跌到34%的谷底。恶化的情形似乎无法遏止。

在12月底的董事会议中,董事会要求斯坦普尔提出应对的计划。接着就是被称为“九日奇迹”(Nine Day Wonder)的笑话,也就是从斯坦普尔答应提出应对计划,到宣布找出“解决”的办法,前后只花了九天的时间。在这九天之内,斯坦普尔和他的亲信呕心沥血共同拟出一份包含各种可能行动的庞大计划。其中一项提案——削减主管薪资——直接被否决。最后的产物是像满汉全席一样多的行动计划,根本毫无策略可言。斯坦普尔根本不愿意做否定他和罗杰?史密斯一手创造出来的局面的痛苦决定。

董事会发现整个措施完全不恰当。最糟的是,计划的行动显得零零落落——依然缺乏降低成本和巩固市场的整体计划。整个计划不知掌握重点,削减的项目根本不是问题的核心。一位通用汽车的经济分析师就曾无奈地说:“我们无法使工厂关闭的速度,赶上市场占有率滑落的速度;我们需要先稳住市场占有率,才能计算出究竟需要多少产能。”

他的说法是正确的。如果没有事先考虑哪些工厂是公司生存的关键,哪些工厂关闭的代价较低,那么斯坦普尔任意关闭工厂的举动根本毫无意义。由于根本没有人真正知道未来三五年内究竟可以卖出多少汽车,所以所有的决策都是凭空想象。

就在这年的12月底,通用汽车董事会聘请宝洁公司退休的总裁和CEO约翰?斯梅尔(John Smale)为董事,以按日计酬的方式约谈通用的主管,试图找出问题的症结。

此时,斯坦普尔和他的同僚已经知道董事会已经无法驾驭,但是他们绝对意想不到斯梅尔努力的结果。1992年3月中旬,斯坦普尔私下被告知4月将改组人事,董事会已经没有耐心等斯坦普尔自己提出了。结果,所有人事几乎完全变动。负责国际业务并曾成功振兴通用汽车欧洲业务的杰克?史密斯被任命为总裁,罗伊斯则被贬为执行副总裁。另外他和另一位同仁艾伦?史密斯都被除去董事的头衔。

5月,杰克?史密斯成功地从股票市场筹募到20多亿美元的资金,似乎已经克服因为资金不足而延宕许多重大投资的问题。这个阶段的目标之一,也在减轻公司医疗福利的负担,公司的白领阶级员工被要求多负担一些医疗费用。

另一方面,当杰克?史密斯被任命为总裁的震惊过后,公司又逐渐恢复原本的老样子。他根本无法施展拳脚,在公众场合又要配合斯坦普尔。斯坦普尔还是大谈他的老方法,完全破坏杰克?史密斯想要营造的危机意识。

整个夏天和初秋,董事会的铁腕行动非但未见成效,而且怨气渐生。许多被要求提早退休或是多支付医疗保险的员工,抱怨造成大家困扰的人还保有饭碗。有些人私底下表示,罗伊斯和其他主管应该被开除才对,不应该只是降职而已。

当杰克?史密斯发现通用汽车的现金不足及市场占有率每况愈下时,他明白除非有剧烈的改革行动,否则局势是不可能改变的。

1992年11月2日,通用汽车董事会要求斯坦普尔辞职,约翰?斯梅尔被任命为董事长。当这波行动尘埃落定之后,罗杰?史密斯的旧党已经完全廓清,但是他还是继续出席董事会。要强迫一位董事辞职并不是一件容易的事,因为董事是股东选出来的代表。

斯梅尔被选为董事长可算是革命性的创举,因为这可能是其他公司即将遵循的新方向:由外人担任董事长,打破董事和经营主管之间的关系。如同一位分析家所言,“斯梅尔的角色比较像国会议员,而不是手握生杀大权的国王,是设法代表选民。如果做得好,才有可能获选连任。”

期间通用汽车的董事会被认为未尽到为股东有效地看管资产的责任。董事会同意公司向外贷款支付股息以安抚股东,使他们误以为公司情况良好;董事会对于经营者未能制造出消费者需要的汽车和适当地控制成本,未尽到督导之责;董事会接受以会计手段掩饰的妥协做法,显然有意掩饰公司财务恶化的真相。

在过去的确可以忽略股东。因为他们可以自由买卖手中的股份,所以很少有人认为自己“拥有”公司。但是随着机构投资人的成长,公司的股份逐渐集中在少数大股东手中,他们很难在短期内把手中的股份完全脱手。于是这些大股东开始要求严格监督经营者使用资金的情况。董事会经常觉得进退维谷,两面不是人:他们是由经营者任命,却必须对股东负责。

曾经担任哈佛大学教授的米尔斯坦认为,要重新改造美国的董事会困难重重。他说,“通用汽车的董事会完成了一项不寻常的任务。以前担任董事是一份荣誉的兼职角色,通用汽车的例子结束了董事会这种角色的企业神话。虽然花了很长的时间,但是却为其他产业塑造了不寻常的典范,他们让公司遭遇困难时董事会有采取行动的权力。”

1993年4月,罗杰?史密斯正式离开董事会。

杰克?史密斯

在所有自救的方法中,每个人都熟悉第一步:承认有问题存在。听起来这是理所当然的事。如果你的生活或是公司正在分崩离析,显然你有问题,对吗?但是许多人在证据十足的情况下还矢口否认。

罗杰?史密斯竟然不知道自己是通用汽车近年来衰落的关键人物。他依然不明白为什么董事会决定必须采取激烈的行动。鲍勃?斯坦普尔也有相同的盲点。他抱怨是媒体和外人害他下台,正如他抱怨是萧条和日本人使通用汽车的利润和市场占有率下降。斯坦普尔是一个光明磊落的人,但是他不知道如何采取决定性的行动。或许是他的性格,使他无法指出组织中该对公司衰败负责任的人。

将自己的失败归咎给竞争,是很可笑的事情。如果一家汽车公司想要生存下去,不论规模大小,它必须认清自己和顾客。

在罗杰?史密斯时代,因为经常口无遮拦而被视为“麻烦制造者”的比尔?霍格伦,很快就成为公司的红人。一些新联汽车制造公司的“毕业生”后来都成为杰克?史密斯的管理小组成员。史密斯的管理组合显示这是一个心胸开放,令人印象深刻的年轻管理集体。

杰克?史密斯的掌权,有如给整个公司注入一股清凉的空气,并且立刻显出差异。他的第一个行动是宣布重新审查主管的津贴。然后把大部分的业务,从总公司的十四楼迁到位于密歇根州沃伦(Warren),离底特律只有10英里之遥的通用汽车技术中心。

搬迁总部是符合实际的考虑,也具有象征意义,因为杰克?史密斯意识到总公司办公室孤立的环境和实际业务脱离太久了,他认为没有必要维持大批的资料管理人员,提供一些和生产优良汽车无关的干预。

那些一辈子只会逞口舌之能的人,开始发现事情有所转变。

6个月之内,他把办公室里面的职员人数——包括稽查稽核人员在内——从1.3万人减少到2500人,并且重新调整部门的人事。他将主管的餐厅关闭,使工作场所变得更宽敞。但是,仅仅改变公司的管理风格或是重新调整组织结构是不够的,这不过是刚开始而已。

1992年5月,杰克?史密斯把昔日他欧洲通用当总经理时期的老战友伊格纳西奥?洛佩斯(J?Ignacio lopez de Arriortua)从欧洲通用的德国分公司带回底特律。

洛佩斯是来自西班牙的采购大师,他似乎能在一夜之间达到(并且激励其他人共同达到)通用汽车通过采购降低零部件供应成本的目标,并且协助供应商学习优良的制造技术,使他们能够比以前更赚钱。

此前,杰克?史密斯曾经花了两年的时间向公司游说,希望能把洛佩斯带到美国,但是斯坦普尔和罗伊斯没有兴趣。他们认为,洛佩斯或许真的有用,尽管他很聪明能干,但是万一他把整个供应系统搞砸了呢?他们只知道设定目标之后责成各部门达到,却从来不问如何发展具有效率的生产系统,削减成本的措施更常常是舍本求末。

一项从1989年开始,称为“制造设计”(Design for Manufacturing,DFM)的迟到计划,开始指出这个问题。但是和过去的许多计划一样,都只接触到问题的单一层面。除非组织整体动员起来,使制造设计的结果与发现,发挥到极限,否则很难产生效果。

通用汽车必须做的事情是运用资源(人力、技术和工厂)制造出顾客需要的汽车。

洛佩斯通过引进创意小组——解决各种疑难杂症的跨部门小组,逐渐加重他在公司里面的影响力。他从公司的各个部门集合人员,共同研讨有关设计、生产和销售汽车的任何问题。在1993年初期,洛佩斯就已经打破长久以来无法解决的基本设计和制造问题之间的藩篱,他的成就不只是改变供应系统而已,而是一场能使通用汽车彻底改头换面的革命。

尽管洛佩斯矢口否认,但是他的许多计划根本就是丰田经验的西方版。

杰克?史密斯富于决断力并乐于授权。在高层中,他废除了众多决策委员会,以一个北美战略委员会取而代之,以实现及时决策。更重要的举措则是发展通用汽车制造和设计平台,将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个。同时把凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购都整合在一张伞下,各部门只作为一个市场营销主体存在。甚至与美国联合汽车工会(UAW)的僵硬关系也得到有效修补。

重拳之下,尽管市场份额还在下跌,但通用汽车还是迅速恢复了元气,在1993年实现了25亿美元的利润,1995年则实现了创纪录的69亿美元赢利。

虽然杰克?史密斯和他的管理团队的品质都很重要,但是赋予他最大力量的因素,在于他是董事会选定的领导人。董事会授权给他从事根本的改革,因为他们认清老方法已经不管用,通用汽车绝不会再回到从前的老路。

事实也正是如此。

理查德?瓦格纳

1992年通用汽车距离宣布破产只有一步之遥,两个车轮已经滑落悬崖。随后这家公司用了将近10年时间将自己的车轮从悬崖边拖回来。年轻的理查德?瓦格纳(Richard Wagoner)就在这个阶段大受重用,最后接替杰克?史密斯董事长的职位,以更好完成通用汽车在危机中的转型(参见《汽车商业评论》2008年2月号文章《穿过底特律上空的雾》)。

作为通用汽车长期的局内人,瓦格纳深刻了解需要面对的残酷现实——在1990年代初那场重组中,他是首席财务官。因为使通用汽车北美业务在1998年实现了16亿美元的赢利,1998年,瓦格纳被提为通用汽车总裁,并在2000年6月出任首席执行官。瓦格纳使通用汽车公司行动更快、业绩更佳。

2001年,瓦格纳大胆雇用克莱斯勒的前副董事长鲍伯?卢茨(Bob Lutz)来负责产品开发并充分授权,希望能为通用汽车单调、乏味的外型设计注入新的活力与生机。卢茨是底特律的明星,他之所以闻名,不仅是由于他具备向上司挑战的勇气,还因为他在1990年代以道奇Viper和PT漫步者这样的汽车使克莱斯勒重振雄风。

卢茨空降后,改变了通用汽车过去工程师指手画脚、设计师言听计从的文化。他大力劝说公司财务人员增加设计项目拨款。他还精简各种繁杂的规章制度,从而改变了时尚至酷的概念车经常在展厅中呼呼大睡的现象。

面对新车研发经费少于多数竞争对手的局面——通用汽车用于新车研发的预算约占公司营业总额的8%,而行业内的平均水平是10%(1990年代重组的代价),卢茨通过挖掘通用汽车在全世界的资源潜力来削减新车的研发时间和成本。现在,一辆新车的开发时间已从4年缩短为20个月。

在经历了5年的市场平庸表现后,卢茨的变革终将在今后几年见到成效——他负责研制的产品会从今年秋天至2009年的区间推出。这些最新下线的车型——别克Enclave,凯迪拉克 CTS,雪佛兰Malibu难以置信地获得了外界的高度评价,并创造了良好的销售业绩。瓦格纳说:“在美国,这一切变化,两三年前是让人不可思议的。”

雇用卢茨是瓦格纳迄今为止最为明显的一个信号,那就是他要改革通用汽车根深蒂固的反对冒险的文化。

其实,这项工作瓦格纳早已开始,比如精简公司的工程部门以及停产奥兹莫比尔(Oldsmobile)车型。他借鉴韦尔奇“群策群力”(Work Out)的做法,在通用汽车内部实施“快速行动”的计划。在管理委员会的层面与所有高层运营经理直接对话,以打破内部的官僚作风。

2005年,通用汽车启动组织架构变革,改变总部只是对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太四个准独立地区公司的控股性质,将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权都集中在总部,总部负责人不必再像过去那样疲于与地方负责人讨价还价,在零部件共享等事务上有更大的发言权,这有利于节约成本。

在瓦格纳的治下,通用汽车第一次作为一家公司进行管理。它分布在世界各地的每一家子公司都在分担制造工作及生产能力,以降低成本。更重要的是,在为某种型号的汽车研制生产平台和零部件时,每个地区都将发挥先锋作用。

北美地区将负责设计豪华车及绝大部分卡车和SUV。欧洲将负责开发紧凑型汽车和中型汽车。澳大利亚负责为部分后轮驱动的汽车研制悬挂系统,而通用汽车收购的韩国大宇则致力于微型汽车和小型SUV的开发。这便形成了一个重大变化:这些工程师工作时所代表的不再是他们所在的某个地区,而是整个通用汽车。

在瓦格纳制定的振兴通用汽车,并与丰田相竞争的长期战略中,提高技术含量是其中的重要环节。他坚信,如果通用汽车能在那些能改变游戏规则的创新技术上抢占先机,那么这将会解决通用汽车形象不佳这一根本问题。在改进通用汽车产品线的同时,瓦格纳增强了公司产品应对能源价格上涨和环境问题的能力。

同时,瓦格纳通过削减临时和正式劳动力,提高生产力,减少医疗成本。另外,经过几年耐心的磋商,他和UAW达成了具有历史性的协议,该协议让退休职工的医保不再由通用汽车负担,这个负担先前将使通用汽车北美工厂的每辆乘用车和卡车增加成本1400美元。

一旦通用汽车出资295亿美元的名为自愿雇员福利协会(VEBA)的信托基金正式成立,那么公司将对这些员工没有进一步的义务,新的用工合同将使通用汽车从2010年开始每年能够省下大约40亿美元的开支。

凭着树立的清晰明了的目标,瓦格纳带领着通用汽车,在劳动生产率和成本上正在迎头追赶第一竞争对手丰田汽车。通用汽车也渐渐变得自信起来,2008年,它庆祝其百年华诞,并希望在这一年彻底甩掉破产流言。

不过,杰克?史密斯时代的重组经历让瓦格纳确信,成功不会一蹴而就。“永远别以为你已经把事情搞定了,因为你很有可能还未成功。”他在2008年4月的北京车展上对《汽车商业评论》说。

 
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